Digitale Textilproduktion und die Marktentwicklungen durch COVID19

Hallo Joachim, schön, dass du beim Industrial IoT Podcast dabei bist. Kannst du unsere Hörer kurz abholen, wer du bist und was du bislang gemacht hast?

Joachim

Hallo an alle Hörer, mein Name ist Joachim Hensch. Ich habe 1984 eine Schneiderlehre begonnen, weil ich schon immer hinter den Vorhang blicken wollte. Ich wollte immer wissen, wie die Dinge funktionieren. Deswegen habe ich mit einer Herrenschneiderlehre angefangen und eine ganze Menge Zeit in der Schneiderei verbracht. Ich saß wirklich auf dem Tisch und habe stundenlang Anzüge von Hand genäht. Einige Jahre später nach meiner Meisterprüfung bin ich in die Industrie gegangen. Eigentlich nur für eine kurze Episode, weil ich lernen wollte, wie man industriell fertigt. Das hat mich aber so fasziniert, dass ich da hängengeblieben bin. 1995 bin ich zu HUGO BOSS gekommen, obwohl ich nie in eine große Firma wollte. Ich bin dann trotzdem da gelandet und habe in den letzten 25 Jahren dort gearbeitet – vor allem in der technischen Produktentwicklung, also der Umsetzung von der Design- in die Produktionsfähigkeit. In den letzten fünf Jahren bin ich in Izmir gewesen und habe dort als Geschäftsführer die größte Produktion von HUGO BOSS mit rund 4.000 Mitarbeitern geleitet. Dort habe ich extrem viel zum Thema Produktion gelernt, aber vor allem auch, wie man Industrie 4.0 in der Bekleidungsindustrie umsetzen kann oder gangbar machen kann – also sozusagen vom Powerpoint auf die Straße bringt.

 

Viele Hörer kennen eine solche Factory vielleicht nicht von innen. Kannst du uns ein visuelles Bild geben, wie eine klassische Produktion vor Ort aussieht und was die Herausforderungen sind? 

Joachim

Man muss sagen, dass die Bekleidungsindustrie insgesamt sehr labor heavy ist. Das heißt, sie hat einen sehr, sehr hohen Anteil an Menschen, während man in anderen Industrien viel mehr Maschinen hat. Wenn man sich jetzt z. B. Fotos oder Videos von der Automobil-, Pharma- oder Foodindustrie anguckt, da sieht man immer unglaublich viele Maschinen und dort rattern sehr schnell die Produkte durch. Im Bekleidungsumfeld ist das überhaupt nicht so. Der Maschinengrat hat sich in den letzten 50 Jahren vielleicht nur minimal verändert, also er ist nicht wirklich besser geworden, aber er ist moderner geworden. Man muss sich so eine Produktion so vorstellen: Da ist typischerweise eine große Halle. Man hat am Anfang den Wareneingang mit Rohmaterialien, also große Regale mit den ganzen Stoffen, Knöpfen, Reißverschlüssen und Garnen. Danach kommt ein automatischer Zuschnitt mit Cuttern. Das sind lange Tische, auf denen der Stoff ausgerollt wird und dann geht es in den Zuschnitt. Vom Zuschnitt läuft es dann in eine Verteilung. Auch die Bekleidungsindustrie ist so aufgebaut, dass sie Komponenten herstellt und die Komponenten dann anschließend zusammenfügt. Ein bisschen ähnlich wie in der Automobilindustrie. Es gibt also eine Linie, an der Leute sitzen, die nur die Ärmel zusammennähen, nur das Vorderteil oder Taschen machen. Dann werden die Sachen immer stärker miteinander kombiniert und am Ende gebügelt. Also erst kommt die große Produktionsstraße, dann wird alles gebügelt und dann geht´s in die Qualitätssicherung. Es wird geprüft, ob alles in Ordnung ist oder eventuell werden noch mal Fäden abgeschnitten. Dann geht es in ein Lager und von dort aus in die Welt. In Izmir waren es zwei Hallen, die wegen der vielen Menschen jeweils so groß waren wie zwei Fußballfelder. 

 

War das nur eine Produktion von HUGO BOSS oder haben dort mehrere Marken etwas produziert?

Joachim

Die Fertigung dort hat auch zu einem gewissen Anteil für andere Marken gearbeitet. Es hat in der Bekleidungsindustrie vor allem immer mit dem Produkt zu tun und der Kategorie, für die man fertigt. Mal angenommen, man geht jetzt von HUGO BOSS aus, da gibt es natürlich auch andere Marken, die in einer ähnlichen Komplexitätsstufe produzieren – beispielsweise Ralph Lauren oder Armani, oder jede Menge andere Marken, die man nennen könnte, wenn es um das Produkt geht. Damit passen diese Produktionszyklen zusammen und man kann in einer Fertigung auch solche unterschiedlichen Marken produzieren. 

 

Wie viele Menschen arbeiten in so einer Halle?

Joachim

Es sind ungefähr 3.500 Leute in der Produktion insgesamt, verteilt auf zwei Schichten. Das heißt, in so einer Halle hast du 700 bis 800 Leute. Das sind echt viele Leute. Wenn man da durchläuft und guten Morgen sagt, dann ist man eine ganze Weile beschäftigt. Vor allem habe ich das oft gemacht, weil ich viel und gern in der Produktion war. So Produktionen sind typischerweise aufgeteilt in Zellen oder in kleine Gruppen. Diese Gruppen sind normalerweise zwischen 15 bis 25 Personen groß. Das hat etwas damit zu tun, wie viel ein First Line Manager in der Produktion wirklich überblicken kann. Wie viele Leute kann er wirklich unterstützen, trainieren oder betreuen. Und dann hat das auch was mit der Anzahl der Arbeitsgänge zu tun. Zum Beispiel hat ein Hemd weniger Arbeitsgänge als ein Sakko oder eine Hose. Deswegen kann man manchmal auch Gruppen bündeln. Das heißt, eine „Hemd-Gruppe“ kann auch dreißig oder vierzig Leute groß sein. In der Damenwelt ist es ganz anders: Die Produkte, die dort produziert werden, sind viel komplizierter. Da kann es sein, dass eine Gruppe, die Kleider näht, nur 15 Leute groß ist, weil die die Arbeitsgänge zu kompliziert sind und so lange dauern. 

 

Das heißt, es gibt im Endeffekt einen First Line Manager und dann noch mal einzelne Gruppen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Hemden fertigen oder Teile von bestimmten Hemden herstellen, richtig?

Joachim

Ganz genau. Du hast immer diese Gruppen und diese Gruppenleiter, die Supervisor heißen. Die Organisation einer solchen Produktion ist eigentlich immer gleich: Du hast hinten jemanden, der sich um den ganzen Bereich Cutting kümmert, also alles, was mit Zuschneiden und Vorbereiten zu tun hat. Da gehört normalerweise auch das Warehouse mit dazu, das heißt der Oberstoff. Und dann hast du den Bereich Sewing, also alles was mit Nähen zu tun hat. Da teilt sich alles in die einzelnen Komponenten. Und dann habe ich den Bereich Bügeln und Fertigmachen, z. B. Knöpfe annähen. Dann kommt die Qualitätssicherung, die normale Qualitätskontrolle, Abschlusskontrolle, und dann geht´s ins Lager. Das ist an sich der einsamste Beruf in der Fertigung. Da rennen fünf Mitarbeiter zwischen 5.000 und 10.000 Teilen herum. 

 

Was findet man in diesen Prozessstufen für Maschinen vor – sind das Nähmaschinen, Schneidmaschinen? Wie muss man sich so eine Infrastruktur vor Ort vorstellen?

Joachim

Man kann sagen, dass vorne im Bereich Cutting alles in langen Linien ist. Das muss man sich vorstellen, als würde man sich einen Tisch anschauen, der 2m breit ist, aber 20m lang. Auf diesem Tisch werden die ganzen Oberstoffe in entsprechenden Lagen ausgerollt. Beispielsweise, wenn ich fünf Sakkos in Größe 52 zu nähen habe, dann sind das 5 Lagen Stoff. Da werden einzelne Aufträge gelegt, die dann auf dem Tisch weitertransportiert werden zum Cutter. Das ist ein Zuschneideroboter, der mit Vakuum und einem Messer arbeitet, das ganz schnell hoch- und runterfährt. Der schneidet dann die Schnittteile aus. Am Ende dieser ganzen Straße stehen Leute, die diese einzelnen Schnittteile herausnehmen und etikettieren, damit die danach auch wieder alle zusammenfinden. Dann werden sie verteilt und zu den einzelnen Produktlinien zugeordnet. Da wird es jetzt ganz eng, hier geht es um Transportgeschwindigkeit und Transport Motion. Hier habe ich wenig Transportweg zwischen den einzelnen Arbeitsgängen und es werden Arbeitsgänge miteinander kombiniert. Da kann das Layout so sein, dass ein Mitarbeiter z. B. in einer 90-Grad-Situation sitzt und sich immer hin und her dreht. Er macht an der einen Seite was, dann arbeitet die Maschine von selbst, macht z. B. Löcher, und in der Zeit, wo diese Maschine das macht, macht dieser Mitarbeiter dann schon wieder etwas anderes und dreht sich um. Das heißt, da wird es zeitlich schon ziemlich eng und ist sehr gut durchgetaktet. Anschließend kommt es hinten in die Bügelei. In U-Form stehen dort lauter Maschinen, die einzelne Komponenten des Teils bügeln. Die Vorstellung, dass da jemand sitzt und ein ganzes Teil bügelt, gibt es so in der Praxis nicht. Da gibt es jemanden, der bügelt nur die Ärmel, der nächste bügelt nur den Rumpf, der nächste nur den Kragen. Und am Ende dieses Prozesses gibt es einen Finish Bügler, der dann wirklich ein bisschen traditionell mit seinem Bügeleisen dasteht. Der finished noch mal alles und guckt, ob wirklich überhaupt keine Falten drin sind und dann geht es in die Qualitätssicherung. 

 

Das ist wahrscheinlich auch eine neuere Factory von HUGO BOSS, oder? Ist das in dem Qualitätssegment immer so automatisiert, dass es auch Maschinen wie z. B. Schnittroboter gibt?

Joachim

Der Automatisierungsgrad im Zuschnitt ist tatsächlich am höchsten, weil der auch am meisten standardisiert ist. Wenn ich Schnittteile zuschneide, dann habe ich einen sehr klar beschreibbaren Prozess und der verändert sich auch nicht. Das heißt, ich habe manchmal drei Lagen aufeinander, manchmal habe ich zehn Stoff Lagen aufeinander, aber das ist immer der gleiche Prozess. Ich habe eine große, glatte Fläche, da gibt´s ein Schnittmuster und der Roboter kommt mit seinem Schneidkopf und schneidet die einzelnen Teile aus. Das ist egal, ob das ein Hemd ist oder eine Bluse oder ein Mantel. Die Arbeit ist immer die gleiche. Deswegen ist hier der Automatisierungsgrad extrem hoch und da hat sich auch am meisten technologisch getan. Da ist es egal, ob man jetzt in Italien schaut oder in Bangladesch. Wobei ich sagen muss in Bangladesch oder Pakistan, da gibt´s teilweise auch noch Randzuschnitt. Aber der Automatisierungsgrad ist generell sehr hoch im Bereich des Zuschnitts. Wenn es ans Nähen geht, verändert sich das sehr, sehr schnell. Da gibt es Arbeitsgänge wie z. B. Taschen einarbeiten. Die haben noch einen guten Automatisierungsgrad. Das sind die sogenannten halbautomatischen Maschinen. Da bestücke ich die Maschine mit den verschiedenen Komponenten, drücke auf den Knopf und dann arbeitet der Automat einen ganzen Arbeitsgang ab. Aber dann gibt es andere Bereiche, wie z. B. das Ärmeleinsetzen bei einem Damenblazer oder bei einem Sakko. Das Ärmeleinsetzen ist der komplizierteste Arbeitsgang bei der Sakko-Herstellung. Der ist komplett manuell. Da gibt es zwar ein paar Helferlein an der Nähmaschine, aber ansonsten ist der genauso wie zu der Zeit, als ich 1984 meine Lehre angefangen habe. 

 

Jetzt rede ich im Podcast vor allem über Digitalisierungsthemen und industrielle IoT. Was mich interessieren würde: Welche Herausforderungen gibt es vor Ort, die man mit Digitalisierungsansätzen oder datengetriebenen Ansätzen lösen kann?

Joachim

Dadurch, dass die Bekleidungsindustrie so labor heavy ist und es mehr um Mitarbeiter geht als um Maschinen, ist die Optimierung des Mitarbeitereinsatzes eigentlich das A und O. Die Maschinen arbeiten heute schon mit Höchstgeschwindigkeit. Wenn man in Izmir in die Produktion geht und den Geräuschpegel im Damenbereich, mit dem im Hemdenbereich vergleichen würde, dann würde man einen deutlichen Unterschied merken. Die Maschinen in der Hemdenfertigung gehen eigentlich nur an und aus. Das sind standardisierte Prozesse. Die Mitarbeiter halten die Teile zusammen und dann drücken sie einmal aufs Gas und dann rattert die Nähmaschine mit vollem Gas los. Für mich als gelernten Schneider war es sehr abenteuerlich, dabei zuzugucken. Aber ich muss sagen, die machen das extrem gut. Die Nähmaschinengeschwindigkeit kann man nicht mehr exponentiell erhöhen – da kann man nicht statt 7.000 Stiche 20.000 Stiche machen. Das funktioniert so nicht. Da sind andere Industrien wesentlich schneller. Ich muss mich um den Mitarbeiter kümmern und um den optimalen Einsatz dieses Mitarbeiters, wie er diesen Arbeitsgang macht. Und hier kommt jetzt das Thema Digitalisierung sehr stark ins Spiel. Über die Digitalisierung kann ich zwei Dinge tun. Erstens die Synchronisierung zwischen der Maschine und dem Mitarbeiter. Zweitens, indem ich Informationen über den Mitarbeiter selbst habe, kann ich ihn in eine bessere Kraft bringen. Das heißt, ich kann z. B. anhand der Performance Daten sehen, welche Arbeitsgänge er sehr gut kann und welche nicht. Dann kann ich explizit auf jeden einzelnen heruntergebrochen Trainingsprogramme organisieren. Ich kann dafür sorgen, dass der Mitarbeiter aufgrund von empirischen Daten an seinem richtigen Platz sitzt. Es kann beispielsweise sein, dass der Herr Müller immer die Ärmel innen näht. Aber der Herr Meier wäre eigentlich der bessere an der Position. Wenn ich Linien-Manager bin, habe ich meine 20 bis 25 Mitarbeiter. Da entwickle ich so ein bisschen ein Bauchgefühl, wer was gut und schlecht macht. Aber ob in der Linie nebenan jemand ist der das noch viel besser könnte, das kann die Digitalisierung herausfinden, das kann ich über analoge Wege nicht. 

 

Von welchen Daten sprechen wir bei der Mensch-Maschine-Schnittstelle genau?

Joachim

Das sind unterschiedliche Themen. Fangen wir mal mit dem Cutter an. Der Cutter, also der ganze Zuschnitt, ist das teuerste Gerät, das in einer Bekleidungsfertigung steht. Deswegen muss der Cutter immer laufen. Das ist ganz schlecht, wenn der nicht läuft. Das ist wie ein Regenwurmprinzip und die ganze Kette fängt sofort an zu wackeln. Also Downtimes müssen vermieden werden, deshalb misst man diese Cutter-Daten sehr stark, wie z. B. Vibrationen oder Temperatur. Du versuchst also mit den Informationen so gut wie möglich herauszufinden, wie es dem Cutter im Moment geht. Maintenance wie z. B. Messerwechsel versucht man dementsprechend in den Morgen oder die Abendzeiten hineinzulegen oder aufs Wochenende. Das sind also Daten, die man messen und sofort nutzen kann, um Downtimes zu verhindern. Ich habe mal einen Bericht gelesen über den Ruder Achter des Olympiateams. Da ging es um die Synchronisation des Teams. Um diese Menschen zu synchronisieren, hält der Trainer ein Mikrofon ins Wasser, das unter Wasser die Geräusche misst – die Höhe des Geräusches und wie die Ruder ins Wasser gleiten. Wenn ich mir vorstelle, dass ich acht Leute habe, die ihre Paddel ins Wasser klatschen und ich anhand des Tons herausfinden kann, ob der Winkel richtig ist und ob alle 16 Paddel gleichzeitig ins Wasser gegangen sind oder nicht – das finde ich super spannend. Aufgrund von Informationen, die ganz woanders herkommen, kann ich eine Synchronisierung herstellen. Das würde ich sonst vielleicht gar nicht sehen. Aber ich kann es hören. Das hat mich fasziniert. Ich war mal in einer Fertigung und habe einer Maschine zugehört, die einen wunderschönen gleichen Klang gehabt hat. Von Weitem konnte ich sehen und hören, dass die Frau, die da dran saß, in einem totalen Flow war, weil die Maschine immer gleich geklungen hat und der Takt immer gleich war. Das war ein bisschen der philosophische Teil des Ganzen. Jetzt kommt der wissenschaftliche Teil, die Praxis. Wenn ich es schaffe, dass ich eine Interaktion zwischen einer Maschine und dem Mitarbeiter hören und somit messen kann, ist das großartig. Nehmen wir mal an, ich habe in der Hemdenfertigung z. B. acht Linien, die Hemden nähen, dann höre ich achtmal das gleiche. Ich kann achtmal zuhören, wie eine Näherin einen Hemdenkragen aufnäht und ich kann diese Daten, diese Interaktionen zwischen dem Menschen und der Maschine mit dem Output von dieser Position verbinden. Also ich kann sagen: Wie hoch ist die aktuelle Qualität? Wie viele Teile pro Stunde? Und dann kann ich analysieren und herausfinden, welcher Takt, welche Harmonie, welches Lied das richtige ist. Wenn ich das herausgefunden habe, dann kann ich das auch trainieren. Das ist eigentlich die Idee dahinter, wenn ich davon ausgehe, dass es Menschen gibt, die eine ganz natürliche Fähigkeit haben, aus einem Arbeitsgang einen Flow zu machen. Das ist fantastisch. Wenn man das sieht und das messen kann, dann kann ich das auch trainieren. Dann kann ich anderen Mitarbeitern, die diesen Flow vielleicht noch nicht ganz haben, zeigen: „Schau dir das mal an. Wenn du das so machst, dann hast du überhaupt nicht das Gefühl, dass du mehr belastet wirst, sondern du hast einfach einen anderen Flow.“. Und der Output bestimmt das Gehalt des Mitarbeiters. Und damit hat er eine intrinsische Motivation, das auch zu tun. 

 

Das ist bestimmt auch ein großes Datenschutz-Thema. Wenn ich jetzt einen Mitarbeiter tracke, dann heißt das ja auch, dass ich eine bestimmte Transparenz über die Handlungen habe. Wie sieht die rechtliche Lage aus?

Joachim

Der europäische Datenschutz bzw. die Datenschutzgrundverordnung sind natürlich sehr hart. Das weiß man auch. Und es hat auch gute Gründe, dass sie so ist, wie sie ist. Und die türkische hat sich mehr oder weniger an die europäische angelehnt. Da gibt´s nicht viele Unterschiede. Das heißt also, wenn ich jetzt über diese Mitarbeiterdaten rede, dann ist das natürlich etwas, das nicht einfach transparent ausgerollt ist und jeder Manager oder Mitarbeiter gucken kann, was der andere macht. Wenn ich jetzt die Linien-Manager nehme, die verantwortlich sind für ihre 25 Mitarbeiter, die haben natürlich Zugang zu solchen Daten. Sie sind verantwortlich dafür, dass ihre Mitarbeiter entsprechend gefördert und gefordert werden. Ich bin aber nicht in der Lage, mich einfach an irgendeinem Tablet einzuloggen und zu sagen: „Lass mich doch mal gucken, was die Madeleine in der Linie 6 so treibt.“. Das geht natürlich nicht. Diese Systematiken, die sind natürlich in Algorithmen verpackt, dass auch nicht jemand in der IT einfach gucken kann, was welcher Mitarbeiter so treibt. Man muss da natürlich schon Möglichkeiten haben, Dinge in diesem Prozess zu anonymisieren und die Informationen nur für den bestimmten Empfänger auch sichtbar werden zu lassen. 

 

Du hattest gesagt, es geht auch um Incentivierung. Wie finden die Mitarbeiter die Transparenz und die Messbarkeit? Hast du diesbezüglich Insights?

Joachim

Die Gehälter in der Bekleidungsindustrie sind sehr stark bonusgetrieben. Das heißt, die haben was mit dem Output zu tun – sowohl in der Menge als auch in der Qualität. Jede Firma hat da ihre eigenen Themen. Der eine legt mehr Wert auf den Output, der andere mehr auf die Qualität. Dann gibt es welche, die sagen, ich goutiere auch, wenn ein Mitarbeiter viele Arbeitsgänge kennt, weil dann ist er für mich wertvoller. Dann gibt es dafür z. B. auch Bonuspunkte. Jede Firma hat da so ein bisschen ihren eigenen Anspruch oder setzt den Fokus auf andere Dinge. Wenn ich jetzt in Bangladesch in einer T-Shirt Factory bin, geht´s mir vielleicht ein bisschen mehr um den Output. Wenn ich Abendkleider für Armani nähe, dann darf keine Perle an der falschen Stelle aufgenäht werden. Da gibt es einfach Unterschiede. Wenn du eine Transparenz für einen Mitarbeiter herstellst, dann hat auch der Mitarbeiter für sich permanent den Überblick über sein Gehalt. Er ist sozusagen sein eigener Manager. Es gibt praktisch pro Mitarbeiter ein Tablet, einen PC – den digitalen Zwilling. Wenn ich meine eigenen Informationen immer abrufen kann, dann weiß ich auch, wo ich stehe. Wir hatten drei Professoren aus Hamburg da, die sich mit der Industrialisierung und Mitarbeitern beschäftigen und sie haben 100 Leute befragt. Denn aus einem Stakeholderdialog ergaben sich verschiedene Concerns zu diesem Thema. Für einige klang alles viel zu schön, um wahr zu sein. Die Leute würden sich mit Sicherheit unter Druck gesetzt fühlen, wenn sie die ganze Zeit ihre Daten sehen können. Sie haben von allen Ecken und Enden irgendwie versucht, herauszufinden, dass die Mitarbeiter es doch ganz furchtbar finden müssen. Aber das war nicht so. Die Mitarbeiter haben für sich erkannt: Ich bin mein eigener Manager, ich bin Herr meiner Daten. Ich muss keinen Linien-Manager fragen, was ich demnächst verdienen werde. Ich muss nicht in die Personalabteilung gehen und mir irgendwelche komischen Unterlagen angucken. Sondern ich kann permanent sehen, wo ich stehe. Ich kann auch sehen, wenn ich z. B. fünf Arbeitsgänge kann und ich leiste zwei Arbeitsgänge davon mit 90 Prozent, zwei mit 80 und einen mit 60, an welcher Stelle ich ein bisschen was tun sollte. Wenn ich das nächste Mal in diesen Arbeitsgang mit meinen 60 Prozent Effizienz oder Qualität eingeteilt werde, dann habe ich weniger am Ende des Monats auf dem Zettel. Es gibt also eine intrinsische Motivation, mich selbst weiterzubilden, auszubilden und wieder zu trainieren. 

 

Das heißt, ich kann als Mitarbeiter auf dem Tablet meine persönlichen Infos zu einem bestimmten Arbeitsgang abrufen, wie beispielsweise das Ärmeleinsetzen im Sakko. Wenn ich das gut kann, sehe ich das anhand der Daten aus der Cloud und kann mich dadurch gezielter einsetzen lassen oder wie funktioniert das genau?

Joachim

Die Idee von Industrie 4.0 ist ja, einen digitalen Zwilling zu erzeugen. 2015 hat man damit angefangen und einen digitalen Zwilling von allem erzeugt, was uns in die Quere kam – Prozesse, Maschinen oder Mitarbeiter. Wir haben versucht, alles zu analysieren und in 1 und 0 umzusetzen, um zu verstehen, was uns diese Informationen geben können. Ziel war es, noch profitabler zu sein, qualitativ hochwertiger und vor allem – das ist das wichtigste Thema – wesentlich flexibler zu werden, also viel mehr Komplexität abbilden zu können, ohne dabei Profitabilität zu verlieren. In dem Zusammenhang hat jeder Mitarbeiter ein Tablet erhalten, auf dem Informationen wie Performance Daten, z. B. Qualität und Output, drauf sind. Aber auch Informationen zum Arbeitsgang selbst – das heißt, ich muss niemanden fragen, wenn ich irgendetwas vergessen habe. Ich sehe die komplette Arbeitsanleitung. Das Tablet ist sozusagen der digitale Zwilling für alles Mögliche. Auch wenn es irgendwelche Informationen zu Health and Safety Features oder sonstige Neuigkeiten gibt. Das Tablet ist der Screen zur Welt für den Mitarbeiter – für sich selbst und auch für den ganzen Arbeitsgang. 

 

Jetzt muss ich noch mal ein bisschen kritisch hinterfragen zwecks des Datenschutzes: Das bedeutet, die Daten sind doch nicht in einen Algorithmus verpackt, sondern komplett einsehbar?

Joachim

Du selbst kannst deine Daten immer sehen, permanent. Du kannst immer sehen, wo du an dem Tag, in der Woche und im Monat genau stehst. Du kannst sehen, was du gerade tust. Deswegen habe ich gesagt: Das, was die Mitarbeiter gut fanden, ist, dass sie quasi die Manager ihrer eigenen Lage sind. Sie können permanent sehen, was sie tun. Aber wenn ich jetzt z. B. drei Maschinen weiter arbeite, kann ich nicht sehen, was du machst. Da müsste ich zu dir kommen und auf dein Tablet gucken. 

 

Spannend, wenn man jetzt in andere Branchen der Industrie von Heute schaut, wäre das kaum vorstellbar.

Joachim

Ja, da kommen viele Sachen zusammen. Es gibt ja auch verschiedene Modelle von Akkordarbeit. Es gibt den Gruppenakkord, den Linienakkord oder Einzelakkord. In Deutschland wird ziemlich viel auf Gruppen- oder Teamakkord gesetzt, ist mein Eindruck. Angenommen man hat vielleicht ein Team von acht Leuten im Automobilbereich, die eine Taktzeit von drei Minuten haben bis alle Teile angebaut sein müssen. Dann habe ich eine Gruppenperformance, die ich aber auch genauso transparent machen kann. Im Automobil ist das relativ einfach – das Auto fährt die ganze Zeit vorbei und es kommt schon wieder das nächste, die Teile werden angerollt. Wenn die ihre Teile nicht angebaut haben, bleibt die Kiste stehen. In der Bekleidung ist das ganz anders: Du machst keinen drei Jahresplan für eine Produktionslinie. 6 Prozent der Damenmodelle schaffen es überhaupt ins nächste Jahr. Das heißt, du bist permanent damit beschäftigt, das Layout zu ändern, die Produktionslinien zu ändern, die Anzahl der Arbeiter und Mitarbeiter sowie die Anzahl der Arbeitsgänge anzupassen. Aufgrund der vielen Wechsel ist die Art von Taktung, wie du sie aus der üblichen Industrie kennst, in der Bekleidungsindustrie illusorisch. Abschließend vielleicht noch ein paar Worte zu der ganzen Geschichte mit der Datentransparenz: Mein Anspruch zu dem Thema war immer, dass wir den Mitarbeiter befähigen, selbstständiger in die Handlung zu gehen – z. B. beim Thema Informationsbereitstellung zu Arbeitsgängen, ohne jemanden fragen zu müssen. Dass man einfach in der Lage ist, alles für sich zu managen und über die Digitalisierung hinzubekommen, permanent eine bessere Version von sich selbst zu werden. Wenn ich messen kann, in welchen Bereichen ich gut bin, in welchen nicht so gut und in welchen vielleicht sogar schlecht, dann kann ich auch hingehen und beispielsweise virtuelle Trainings aufzusetzen. Dann kann ich auch selbst bei 4.000 Mitarbeitern für jeden einzelnen Mitarbeiter ein eigenes individuelles Training zusammenstellen. Das sind Vorteile, die man dadurch auch hat.

 

Am Ende ist es wahrscheinlich auch sehr stark kostengetrieben, oder? Wer kriegt die Aufträge, wie wird das ganze verteilt, da muss man schon auf Zack sein, denke ich mal.

Joachim

Ja, da muss man auf Zack sein. Und das Problem bei unserer Bekleidungsindustrie ist, dass es so eine Wanderdüne ist. Das ist auch das Problem, warum es sich technologisch nicht so weiterentwickelt hat. Solange ich immer noch ein Land finde, indem ich irgendwie 10 Prozent meiner Kosten senken kann, weil ich einfach noch billigere Arbeitskräfte einkaufe, solange nehme ich einfach meine alten Nähmaschinen und fahre die einfach ins nächste Land. Das ist natürlich für eine Automobil- oder Pharmaindustrie undenkbar, weil da kostet eine Fabrik angenommen eine Milliarde oder 500 Millionen und bei der Bekleidung nicht. Die ziehe ich einfach weiter. Und ganz ehrlich, das finde ich furchtbar.

 

Das wäre der perfekte Ansatzpunkt, wenn wir vielleicht noch mal ein Follow Up machen –auch in Richtung Nachhaltigkeit und inwiefern die Digitalisierung hier Dinge messbar machen kann. Vielen Dank, Joachim. Ich bin sehr gespannt, wie es bei dir und der Bekleidungsindustrie weitergeht.